Je me suis fait charrier cette semaine par rapport à mon article de la semaine dernière, intitulé de manière provocante : “Et si SAFe avait raison ?” 1
On m’a ainsi dit, non sans ironie, que désormais j’appréciais visiblement SAFe.
Je me suis dit que cette remarque, et ma réponse, pourraient intéresser une communauté plus large. Je profite bien sûr de cet article pour mettre en forme et étayer plus mes propres réflexions. 2
Je ne suis toujours pas fan de SAFe…
Mais c’est pas le sujet
Oui, je n’ai jamais fait partie des supporters de SAFe.
Oui, je tiens le discours selon lequel il vaut mieux réduire les dépendances et donc améliorer l’organisation, que de gérer les dépendances en ajoutant plus de synchronisation, plus de réunions, plus de bureaucratie.
Et pourtant.
Et pourtant, je suis obligé de reconnaître que, dans la vraie vie, souvent il n’y a pas vraiment de meilleure solution que SAFe à court terme.
Les deux éléments suivants sont clés dans cette réflexion :
dans la vraie vie
à court terme
Préambule : c’est le quotidien de ceux qui mènent une transfo
Ce que je vous partage dans cet article ne devrait surprendre que les personnes qui n’occupent pas elles-mêmes un poste de type “directeur de transfo” ou similaire.
“dans la vraie vie”
Je me focalise ici spécifiquement sur le contexte des grandes entreprises, les grands groupes.
Ma foi, il me semble que c’est le sujet principal quand on parle de SAFe. Je ne compte pas débattre dans cet article de la pertinence de SAFe dans une organisation de taille modérée. 3
Et donc, c’est quoi la réalité d’une transformation agile dans un grand groupe ?
Des moyens limités,
Une forte inertie, et
Malgré tout, le besoin de montrer des résultats rapidement.
Des moyens limités
Des moyens limités, toutes proportions gardées. On peut avoir l’impression qu’il y a une armée de coach, mais qui doivent accompagner des dizaines voire des centaines d’équipes : l’un dans l’autre, on n’a pas les moyens de fournir un accompagnement dédié à chaque équipe.
Avoir des moyens limités n’est absolument pas spécifique aux grandes organisations. Cependant, je rappelle ce point car il renforce la difficulté à obtenir des résultats rapidement.
Une forte inertie
Détaillons pourquoi, généralement, on a une forte inertie :
Les équipes sont sous l’eau. Toute initiative de transformation passe après le reste. Ce qui veut dire que toute démarche d’accompagnement est contrainte par le rythme existant. Certains parleront de la capacité des équipes à absorber le changement : pour moi, c’est le même sujet.
En lien avec le point précédent, il est essentiel d’avoir un fort sponsorship. C’est encore plus vrai si l’organisation a une culture traditionnelle vis-à-vis de la hiérarchie (“la parole du chef vaut plus que celle des autres”), ce qui est souvent le cas dans une grande organisation. Si la transformation est sensée, pertinente et légitime, ce n’est pas un problème en soi d’obtenir ce soutien par la direction. Par contre, cela va prendre du temps.
Une culture du “busy-ness” — être occupé est valorisé. Les agendas sont pleins, il faut s’y prendre à l’avance pour prendre du temps aux personnes… Ce qui, à nouveau, ralentit le rythme. 4
Toujours est-il que si le changement est tout à fait possible, il est par contre difficile de l’inscrire dans une temporalité rapide. Les changements d’envergure prennent du temps, et encore plus si l’on veut s’assurer de leur pérennité.
Comme on peut l’imaginer, cette inertie est antinomique avec le besoin d’obtenir des résultats rapidement.
Le besoin de montrer des résultats rapidement
Je viens d’expliquer comment le rythme d’une transformation dans une grande entreprise ne pouvait pas être trop rapide.
Pour autant, cela ne veut pas dire que l’on s’attend à ce que la transformation prenne du temps. Bien au contraire !
La transformation est souvent vue comme quelque chose de transitoire ou de facile, il suffirait de déployer une nouvelle méthodo et c’est bon ! En faisant fi de toute la complexité de la conduite du changement, des moyens limités et de l’inertie de l’organisation.
Même lorsque la dynamique d’une transformation est bien comprise, on se heurte alors aux problématiques de budget et de financement des initiatives : pour que le financement de l’initiative continue dans la durée, l’initiative doit montrer des résultats. Sans résultats, l’initiative de transformation est arrêtée. 5
Ce qui, à vrai dire, est très sensé ! C’est exactement le discours que portent eux-mêmes les agilistes quand il est question de gestion de produit ou de projet. Pourquoi en serait-il différent d’une initiative de transformation agile ? 😉
“à court terme”
Il faut donc avoir des résultats à court terme alors que tout se ligue pour rallonger le délai nécessaire pour avoir des résultats.
C’est bien ce paradoxe qui m’amène à reconsidérer la pertinence de SAFe.
SAFe est un rouleau compresseur. On impose, on écrase, on nivelle par le bas.
C’est cette caractéristique qui fait qu’il est détesté par la communauté agile.
C’est également cette caractéristique qui lui permet d’obtenir des résultats relativement rapidement malgré toutes les contraintes des grandes entreprises.
D’où mon constat que, oui, SAFe est adapté aux grandes entreprises.
Le vrai risque est après
Avec cette approche, on arrive donc à passer les premiers cycles de négociation de budget. On déploie le bousin SAFe, on montre des résultats et l’initiative de transformation continue.
Et après ? C’est là que les vrais ennuis commencent. Il ne faut alors pas s’enliser dans ce qui a été démarré, et trouver comment démontrer de nouveaux résultats sans simplement se reposer sur l’effet rouleau compresseur de SAFe. Sinon… Pas de résultats, on arrête l’initiative, et on reste bloqué dans un SAFe simpliste, de surface ou de façade, qui ne va pas réellement chercher l’optimisation.
Voici le type de challenges qui attendent dans cette phase plus avancée :
Mettre en place du Lean Portfolio Management et s’attaquer à de la gouvernance à plus haut niveau
Adresser tous les problèmes de dette technique, et notamment les enjeux d’automatisation des tests et de déploiement automatisé ; aller vers le paradigme “continuous delivery, release on demand”
Restructurer les équipes pour réduire les dépendances, en osant aller jusqu’à changer l’organigramme
Changer la culture au global et la posture du leadership
Et bien sûr… Se pose là encore la question de comment adresser ces sujets tout en apportant des résultats régulièrement et à court terme. 🤷
Conclusion : des petites roues pour démarrer rapidement
Finalement, SAFe est un excellent cadre pour bien démarrer, encore une fois en tenant compte de toutes les contraintes des grandes entreprises.
Pour continuer et aller au-delà de cette phase de démarrage, on ne coupe pas à devoir rentrer dans toute la complexité d’une transformation agile, mêlant à la fois organisation, gouvernance, excellence technique et culture.
SAFe apporte un cadre, des outils, des guides — mais n’est pas magique.
Voici le lien vers l’article en question :
C’est d’ailleurs exactement pourquoi je tiens ce blog : cela me force à mettre en forme mes réflexions et cela fait partie intégrante de mon processus d’acquisition d’expérience. C’est pourquoi je recommande à tout le monde de créer du contenu, pour soi-même et sans nécessairement avoir d’audience ni chercher à en construire une.
Ecrivez avant tout pour vous-même.
Ce débat ne serait pas absurde. On peut y voir de la pertinence, selon le contexte.
Mais à nouveau, ce n’est pas le sujet du jour, concentrons-nous pour le moment sur les grandes organisations où la pertinence de SAFe est plus évidente.
J’en parlais dans un précédent article sur les “agendas de ministre” :
Je parlais de ces problématiques de financement dans la durée dans ce précédent article :
