Le PI Planning c’est bien. Le PI Planning c’est l’horreur.
Ca dépend à qui vous demandez.
Il y a ici un véritable paradoxe, que je vais vous exposer dans cet article.
Définition :
Je parle ici de PI Planning dans le sens du Big Room Planning, c’est à dire la pratique de mettre dans la même salle l’ensemble des contributeurs d’un produit ou service avec des interactions et dépendances, qu’elles soient techniques, fonctionnelles ou métier.
Je ne parle pas nécessairement ici de SAFe qui s’est approprié la démarche et qui l’a popularisé sous le nom de PI Planning, en le complétant notamment de System Demos et de Inspect & Adapt qui ponctuent le cycle des PI.
L’intégration de la pratique de PI Planning sans mettre en place SAFe est devenu assez fréquent.
Les bénéfices visés du PI Planning
Pour poser le contexte, voici une liste non exhaustive de bénéfices visés par une démarche de PI Planning :
⭐ Alignement sur les priorités du moment
Donner plus de sens
Réduire le Rework
Réduire les silos
⭐ Vision globale sur les objectifs et sur le travail à venir
Améliorer la transparence
Donner une vision claire et consolidée
Fluidifier le pilotage
⭐ Gestion des dépendances
Améliorer le Lead Time
⭐ Engagement collectif
Améliorer la prédictibilité
Détecter les risques plus tôt, mieux les traiter
Ca parle beaucoup à certains…
Les directeurs et directrices
Du côté des directeurs et directrices, ils et elles sont très preneurs de tous ces bénéfices, c’est-à-dire d’une meilleure vision, d’un meilleur pilotage, d’un meilleur engagement et plus largement d’une meilleure performance de delivery.
En général, ce public est souvent très réceptif à la démarche proposée par le PI Planning, puisque cela répond directement aux problèmes souvent rencontrés dans leurs organisations.
Les équipes transverses
Du côté des équipes transverses, elles sont très preneuses d’avoir enfin un forum partagé où l’on peut arbitrer en direct les conflits de priorités vis-à-vis de leur capacité limitée.
En effet, il est souvent difficile voire impossible de challenger un engagement qui a déjà été pris. Sans démarche de PI Planning globale, on empile les couches de planifications, et chaque engagement rend plus futile les planifications suivantes qui sont contraintes par les engagements déjà pris.
Ainsi, pour ces équipes transverses dont le quotidien est un casse-tête de gestion de ressources et de compromis, le PI Planning est vu comme une porte de sortie de cet enfer qu’ils vivent chaque jour.
C’est l’horreur pour d’autres !
Les équipes orientées flux de valeur
Parlons maintenant des équipes orientées flux de valeur — ces équipes orientées vers le business et qui ne sont pas transverses. Pour elles, quand on leur présente une démarche de type PI Planning, ce qui leur saute aux yeux, c’est de la bureaucratie et de la complexité en plus.
Ces équipes galèrent déjà avec leur propre planification, à leur niveau.
À prendre des engagements qui soient pertinents et qu’elles arrivent à tenir.
En quoi faire ça avec tout le monde les aiderait ?
Par contre, ce qui est sûr, c’est que ça va prendre un temps de dingue 🤷
Alors qu’on est déjà sous l’eau à gérer le quotidien, le vrai, celui qui compte, celui qui rapporte des sous ou évite qu’on en perde ! 🤯
Pourquoi cette démarche PI Planning est poussée au forceps 🔨
Parce qu’y aller progressivement est contre-productif !
Il y a un véritable paradoxe autour de la mise en place de cette pratique de planification à l’échelle : on ne peut pas vraiment la déployer progressivement, incrémentalement, alors que pourtant les équipes n’ont pas envie qu’on y aille trop vite, d’un seul coup.
Le risque d’y aller progressivement
Que l’on parle de conduite du changement ou d’agilité, le réflexe est d’y aller progressivement : faire à petite échelle puis élargir progressivement, incrémentalement et itérativement.
Et c’est naturellement l’approche que proposeraient les équipes : en admettant qu’on doive y aller, vu comment c’est un sacré gros morceau à mettre en place et à faire vivre, essayons plutôt d’y aller progressivement !
C’est sensé. On n’investit qu’un peu dans un premier temps, cela permet d’en voir les bénéfices, cela convainc tout le monde et justifie la démarche, on peut alors investir plus — et ainsi de suite.
Sauf qu’ici, ça ne marche pas.
En y allant progressivement :
On ne va pas bénéficier des atouts promis par la démarche
Mais on va rajouter la complexité de sa mise en place
Ce serait alors plus galère pour tout le monde, sans en tirer les bénéfices. 😬
En deux mots, cela va simultanément prouver aux opposants qu’ils ont raison d’être contre, et aux supporters qu’ils ont tort d’être pour.
Echec total, donc. ❌
Cette démarche, qui vise à fluidifier le fonctionnement à l’échelle, n’amène que du pire quand on n’est pas à l’échelle !
On investit un peu, on voit que ça ne marche pas et que c’est même pire qu’avant… On arrête 🛑
Préférer un déploiement “big-bang”
Si on ne peut pas déployer la démarche progressivement, par étapes, il ne reste que l’option de la déployer d’un seul coup, au global.
Cela fait mal à nos petits cœurs d’agilistes, mais cela ne surprend pas les experts de la conduite du changement : il est alors d’autant plus important d’insister sur l’accompagnement au changement.
Si le changement se fait en une seule fois, cela ne veut pas dire que l’on ne peut pas le préparer et l’accompagner ! En formant tout le monde, en leur donnant des outils, en les accompagnant au maximum dans la nouvelle manière de faire, de sorte à fluidifier au maximum la bascule.
Remise en perspective du déploiement de SAFe
Pour conclure cet article, je veux élargir cette réflexion à tout SAFe.
Sous cet angle de vue, la SAFe Implementation Roadmap a beaucoup de sens. Elle fait grincer les dents de par son embrigadement collectif et rigide, mais elle pose tous les éléments pour réussir à accompagner ce genre de changement.
Par définition, SAFe se positionne comme un outil pour résoudre les problèmes que l’on rencontre à l’échelle. Il n’est donc pas surprenant que l’ensemble du cadre proposé puisse souffrir du même symptôme que celui que je viens d’exposer à propos du PI Planning : en y allant progressivement on ne collecte que des gains marginaux, pour un coût et une complexité réelle, le tout menant à un compromis qui tue l’initiative dans l’œuf.
