Besoin de transparence
On attribue cette maxime à Lénine :
“La confiance n’exclut pas le contrôle”
Cela ressemble beaucoup au titre de cet article.
Avec tout de même une grosse différence : en parlant de preuves, je ne cherche pas nécessairement à contrôler mais j’explicite un besoin de transparence.
Dit autrement, il est normal de rentrer dans le contrôle si on n’a aucun feedback sur comment se passent les choses — mais le contrôle n’est pas la seule issue si on a suffisamment de transparence.
Presque irrationnel
Il se joue là quelque chose de viscéral : sans visibilité sur la progression, j’imagine qu’il se passe le pire. Et l’interventionnisme devient alors quasiment inévitable !
En tirant le trait, j’irais même jusqu’à dire que l’on se sentirait même mieux en sachant que cela se passe mal, qu’en n’ayant pas de statut clair à date. Au moins, pourra prendre des actions correctives ! Que cela soit soi-même, ou en s’assurant que les personnes en charge sont elles-mêmes au courant et vont donc reprendre le contrôle de la situation.
Le savoir est une chose, le vivre en est une autre
Je pense que ce que j’énonce ici ne surprend pas grand monde.
On le sait.
Moi-même, dans mes précédentes vies de consultant, accompagnant, coach ou formateur, je connaissais l’importance de la transparence dans la mise en place de l’agilité, d’une démarche d’amélioration continue, ou de n’importe quelle transformation. J’y faisais attention, je la promouvais, je la mettais en avant.
Et pourtant… Quelle claque je me prends à nouveau à chaque fois que je passe de l’autre côté du miroir, lorsque je suis dans la position de celui qui délègue.
Comme si, quand on est du côté de celui à qui on délègue, la notion de transparence était un concept un peu flou. On est conscient de son importance — tout en la minimisant. Ca peut toujours attendre… C’est toujours moins prioritaire que de faire le travail ou avoir de l’impact.
Alors que quand on est du côté de celui qui délègue, c’est extrêmement concret : suis-je en capacité de dire sur quoi travaillent ces personnes, où ça en est, et comment ça se passe ? Oui ou non ?
Je reviens sur l’adjectif que j’ai utilisé dans la section précédente pour décrire cette mécanique : c’est viscéral.
👉 Quand ce besoin de visibilité n’est pas satisfait c’est quelque chose que l’on sent en soi, que l’on n’arrive pas à ignorer malgré tous ses efforts pour être “un manager qui n’est pas dans le contrôle”, et pourtant c’est aussi quelque chose que les autres n’arrivent pas à palper de manière aussi concrète.
La solitude du manager
Dans cette section, je vais prendre un ton assez sombre.
Toutes les personnes qui ont eu des responsabilités, et surtout lorsqu’elles ont eu à gérer des situations difficiles, seront d’accord avec cette phrase :
“C’est toujours la faute du patron”
C’est à dire que, quoi qu’il arrive, et quelle que soit la bonne volonté du responsable, ultimement c’est à lui ou elle qu’on reprochera la situation.
D’une certaine manière, c’est justifié, car justement cette personne, en tant que responsable, est responsable de ce qu’il se passe et de comment ça se passe.
Le principe de délégation n’implique pas de se laver les mains des actions de ses subordonnés. Bien sûr, s’ils ne sont pas au niveau, on les sanctionne ou on en change. Mais en tant que responsable, on partage les échecs, que cela soit en n’ayant pas posé le bon cadre, pas donné les bons moyens, pas suffisamment accompagné ou recadré la personne, ou pas sélectionné la bonne personne pour ce travail. Il n’y a pas d’échappatoire à sa propre responsabilité.
Une fois que l’on réalise cela, on comprend mieux la solitude qui accompagne irrémédiablement les responsables en général.
Il ou elle n’est pas isolée du monde, la personne peut se tourner vers divers groupes pour l’aider. Mais cela reste une charge qu’elle portera et qu’elle ne pourra pas partager, intimement liée à cette notion de responsabilité.
Surtout, les personnes qui ne sont pas passées par là, qui ne sont pas passées de l’autre côté du miroir, ne peuvent pas vraiment imaginer ce que c’est. Il faut l’avoir vécu. 1
Je n’écris pas cela pour faire mon Calimero, pour me plaindre de cette situation et en accuser les contributeurs individuels. Bien au contraire, mon intention est d’appuyer sur l’importance, en tant que responsable, d’en être conscient. Ajustez votre attitude et vos attentes en conséquence.
Quand ça se passe bien, c’est grâce à l’équipe.
Quand ça se passe mal, c’est de votre faute.
C’est toujours comme cela.
C’est OK.
On tombe tous dans le piège !
Cette dynamique se joue en fractale : elle se joue par rapport à son équipe à qui on délègue… Mais elle se joue également, dans l’autre sens, avec son propre responsable !
Bien sûr, d’être dans la posture où l’on délègue soi-même aide à être conscient de ces mécaniques. Malgré tout, ce n’est pas forcément suffisant… On peut très facilement tomber dans le piège, en se plaignant que ses subordonnés ne font pas preuve d’assez de transparence et en même temps négliger le manque de transparence dont on fait soi-même preuve auprès de son responsable.
C’est un vrai paradoxe. On est dans le registre des biais cognitifs : même lorsqu’on en est conscient, on y reste soumis. Mais surtout, on ne vit pas la même chose dans les deux cas, et le travail de se mettre à la place de l’autre reste toujours difficile, cela nécessite un effort explicite que l’on fait rarement lorsqu’on est dans le feu de l’action.
Cet article est autant un partage que je vous fais, qu’un rappel pour moi-même ! 🤗
À défaut, on peut bien sûr faire preuve d’empathie, se projeter et essayer de comprendre. Ce sujet m’a particulièrement travaillé ces dernières années et j’en avais fait une conférence qui reste d’actualité, intitulée : “Arrêtons de tout mettre sur le dos des managers !”
