Quand on veut impulser un changement d’envergure, on envisage les différentes pistes, on réfléchit au chemin à faire prendre collectivement. Et on pourrait se demander :
Pourquoi ne pas implémenter directement la cible plutôt que de passer par des étapes intermédiaires ?
En soi, ce raisonnement tient la route : d’un point de vue apprentissage, travailler autrement nécessite de désapprendre la manière actuelle de faire puis apprendre la nouvelle manière de faire. Avoir des étapes intermédiaires, c’est autant de cycles désapprendre / apprendre qui rallongent la démarche.
Bien sûr, les étapes intermédiaires semblent naturelles lorsqu’elles ont un caractère progressif, lorsqu’elles s’appuient les unes sur les autres. Dans ce cas, il y a peu de désapprentissage, on apprend par dessus les apprentissages précédents.
Par contre, quand le changement est plus disruptif, quand il s’agit d’un changement de paradigme, on peut rarement avoir de telles étapes intermédiaires sans devoir désapprendre.
Voici un exemple concret pour illustrer le type de changement en question : les estimations.
JH ➡️ #NoEstimates : faut-il passer par les Story Points ?
Partons d’une équipe qui estime son travail “à l’ancienne”, c’est à dire en jours-hommes absolus.
Imaginons qu’on veuille les faire passer au #NoEstimates, c’est-à-dire un découpage en continu permettant de se baser sur le nombre d’éléments plutôt que de les estimer. 1
Faut-il considérer que le passage direct de l’un à l’autre est un changement trop grand ? Faudrait-il conseiller de passer par les estimations relatives en Story Points en étape intermédiaire ?
D’expérience, non. En réalité, passer au #NoEstimates est un changement de paradigme, que l’on vienne des estimations en J.H absolus ou que l’on vienne des estimations relatives en Story Points. Autant former et accompagner l’équipe directement au #NoEstimates.
Mais ça… C’est pour une équipe.
Conduire le changement à l’échelle
Conduire un changement à l’échelle est long, même un petit changement… Parce qu’on est nombreux !
Comme il y a beaucoup de monde, on se retrouve à passer par des étapes intermédiaires. Elles peuvent sembler contre-productives, car elles ne sont pas la cible. Mais elles sont plus facile d’accès d’un point de vue culture, intellectuel, charge mentale…
Surtout, ces changements intermédiaires auront plus de chances d’être “auto-porteurs”, c’est-à-dire que les personnes les comprennent et se les approprient sans que l’on soit tout le temps derrière eux !
Un exemple concret : les plans de charge
Le contexte :
Tout le monde fait des plans de charge
Estimations micro en Jours-Hommes
Calcul de capacité au jour près
Construction d’agendas en conséquence et suivi au quotidien…
(et forcément on a des chefs de projet dont une bonne part de leur temps est de simplement gérer ça !)
Comment la situation est vécue
Voici la douleur ressentie par les acteurs de ce système :
On n’a pas le bon outillage
C’est la galère sans nom pour faire et suivre les estimations, pour récolter les capacités, pour construire les plans de charge, pour détecter les alertes au quotidien et pour ajuster en continu les charges
La demande aux équipes transverses sensées les aider :
« Donnez-nous un outil qui nous facilitera la vie !!! »
Comment la situation est analysée par les équipes transverses en question
Cette équipe est composée d’agilistes aguerris. Voici leur perception :
Le problème est lié à la structure même de comment on s’organise et de comment on gère le travail :
« Faisons des équipes dédiées et plus besoin de gérer ce plan de charge ! On pourra alors passer à des engagements d’équipe et enclencher tout un tas de dynamiques saines. »
En suivant ce raisonnement, qui oublie peut-être cette nuance d’échelle autour de la conduite du changement, voici leurs actions :
On ne les aide pas avec leur problématique à court terme d’outil.
On s’épuise à les convaincre, ainsi que la direction, à changer tout le modèle d’équipe pour passer à des équipes dédiées.
Résultat, rien ne se passe :
On est venu avec une solution pour un problème qui, dans la tête du système, n’existe pas.
Dans leur référentiel de pensée, cette idée d’équipes dédiées n’a aucun sens, alors qu’on a beaucoup d’arguments pour continuer comme on fait actuellement.
De fait, cette proposition de réorganisation fondamentale et profonde est perçue comme “une transformation de plus” (sous-entendu : “qui ne sert à rien et qu’on nous impose en plus du reste”). Zéro adhésion, zéro changement.
Et rien ne se passe, également parce qu’on a refusé de travailler sur le problème concret qui était identifié.
Cela me fait donc très mal de le dire, mais dans cette situation, oui, probablement faut-il aider à outiller la construction et le suivi des plans de charge plutôt que de changer directement de modèle organisationnel.
De l’intérêt des étapes intermédiaires
Attention, je ne dis pas qu’il faut abandonner l’idée de passer à des équipes dédiées, au financement continu : il faut garder cela mais comme un changement à plus long terme, et construire un chemin pour y arriver. Ce chemin sera long et sinueux, il passera par des étapes qui pourraient sembler contre-productives. Mais ces étapes sont nécessaires d’un point de vue changement progressif de manières de penser à l’échelle.
Pour revenir sur l’exemple donné, en outillant cette problématique de plan de charge, on a de nombreuses opportunités de faire évoluer les choses dans la bonne direction :
Une fois qu’on gère des plans de charge à la perfection, on peut faire prendre conscience qu’il y a quelque chose de fondamentalement cassé dans ce modèle, puisque les problèmes de fond sont toujours là.
Le plan est carré, et pourtant, il y a toujours des imprévus et des ajustements en cours de route : faudrait-il sortir du modèle prédictif ? 😏On rentre dans une démarche avec de la donnée et des mesures. On aura des éléments concrets pour pointer du doigt que même avec une phase développement efficace, les sujets mettent de 6 à 18 mois de bout en bout entre le cadrage, la conception, la validation, le déploiement et la mise en service.
Entre nous… On le savait déjà. Mais d’avoir des chiffres concrets, ça change tout : cela permet de s’aligner sur le constat, de ne pas pouvoir l’ignorer, et de convaincre le top management si nécessaire.Et aussi… Tout simplement… On fait quelque chose d’utile dans leur perception. On les aide. On sert donc à quelque chose. On mérite d’être écouté.
On construit une relation qui sera essentielle pour accomplir les changements futurs !
La route sur le changement est tout en zig-zag.
Comme les anciennes routes, on ne gravit pas une côte raide en ligne droite mais par paliers progressifs, perpendiculaires à la côte.
Et comme les anciennes routes toujours, quand on tombe sur des obstacles, on les contourne, même si ça rallonge.
Cette définition du #NoEstimates est un peu réductrice, ne m’en voulez pas 🙏
Je la donne ici pour permettre à chacun de suivire l’exemple.
