La vision, c’est un outil pour pouvoir arbitrer sans escalader.
Ingrédients nécessaires : congruence, simplicité, unicité
Ingrédients nécessaires : congruence, simplicité, unicité
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Ce message ne s’adresse pas qu’aux Product Owners et à leurs équipes, mais aussi au management et à la direction :
Donner une vision est le fondement de l’auto-organisation.
Regardons ce qu’il est sensé se passer dans une entreprise normale :
Le PDG ou le comité de direction donne une vision pour l’entreprise. Cela permet à chaque division de s’organiser au mieux pour y répondre.
Les directeurs de projet ou de produit donnent une vision pour le projet ou le produit. Chacune des équipes qui compose ce projet ou ce produit s’approprie cette vision globale et prend les décisions pour l’accomplir.
Les Product Owners donnent à leurs équipes de développement des problèmes à résoudre, finalement une vision du produit futur. Les équipes de développement se chargent de trouver la meilleure solution pour concrétiser cette vision.
Dans tous ces exemples, à chaque fois, quelqu’un donne une vision mais ne prend pas la main sur l’exécution. Ceux qui font s’organisent comme bon leur semble pour y arriver — en vérité, ils s’organisent de la meilleure des manières car, c’est prouvé, le meilleur niveau pour prendre une décision est au niveau le plus bas possible capable de prendre cette décision. C’est bien cette vision qui permet d’y arriver plutôt que de sombrer dans le micro-management.
On formule donc un besoin abstrait, un objectif business à atteindre, ou un problème à résoudre et on n’indique aucunement la solution, la liste des choses à faire, ou l’organisation à mettre en place.
L’auto-organisation
Et c’est ainsi qu’on laisse le champ libre à l’auto-organisation.
Par exemple en donnant à des Product Owners des objectifs à atteindre plutôt que des fonctionnalités à spécifier sans réfléchir. (le PO-spécifieur-MOA n’est pas loin)
Ou encore en donnant à des ingénieurs des problèmes à résoudre plutôt que des solutions à implanter sans réfléchir. (le fameux pissage de code)
Et la raison est très simple :
Si vous me donnez un plan et des instructions plutôt qu’une vision, que se passe-t-il lorsqu’il faut changer le plan ? Je suis obligé de vous demander quoi faire.
Et oui, parce que si on travaille en Agile, c’est bien parce qu’il y a toutes les chances du monde pour que le plan doive être changé ou du moins adapté à un moment ou à un autre.
La vision, outil de décision
Alors qu’à l’inverse, si vous me fournissez une vision — finalement quand vous m’avez communiqué le sens de ce que nous voulons faire — alors je suis capable de décider de l’action à prendre, en autonomie et à mon niveau. Je vais envisager les différentes alternatives et je vais sélectionner celle qui nous fait le plus avancer vers cette vision.
Le tout en tenant compte des contraintes produits et techniques, que je maîtrise mieux que vous puisque je suis dans l’action. Et oui, c’est moi celui qui fait, c’est moi l’expert.
Avec la vision, je suis capable d’arbitrer, à mon niveau.
C’est quoi une bonne vision ?
Voici les qualités qui me semblent essentielles à une bonne vision :
Elle doit être congruente avec les actions et comportements de l’équipe comme de la direction. La congruence : je fais ce que je dis, et je dis ce que je fais. Ainsi, le contenu de la roadmap (ce que je fais) doit être alignée avec la vision (ce que je dis). Ou encore, la direction ne doit pas demander à l’équipe de faire des choses qui contredisent la vision. Enfin, l’équipe a le droit, voire même le devoir de brandir la vision comme bouclier lorsqu’elle reçoit des demandes qui ne sont pas alignées avec la vision.
La vision doit être un outil de décision qui va permettre à l’équipe de prendre des décisions sans consulter la direction.
La vision doit être simple. Si elle est compliquée l’équipe va avoir du mal à se l’approprier et devra demander conseil à la direction pour prendre des décisions — en d’autres termes, la vision ne servira pas d’outil de décision. (le point précédent)
La vision doit être unique et unilatérale c’est à dire qu’elle ne donne qu’une seule direction. Si elle donne simultanément deux objectifs à atteindre, comment trancher lorsqu’un sujet met justement en conflit ces deux objectifs ?
Le pouvoir de dire ‘non’
Lors de notre retour d’expérience à Agile en Seine, Richard avait bien insisté sur l’importance de savoir dire ‘non’. Je ne peux qu’abonder dans son sens. Voici quelques conséquences sur l’équipe de cette précédente difficulté ou impossibilité de dire non :
Dette technique monstrueuse accumulée au fil du temps
Complexité du code et du fonctionnel d’un produit qui, sur le papier, devrait être simple
Lenteurs chroniques de l’équipe, difficultés à livrer bien, rapidement, souvent
Bref, ce n’était pas beau à voir.
Alors comment on arrive à dire ‘non’ ? Et bien, en ayant une vision justement !
On n’est pas à la recherche de super-héros. Notre attention comme notre capacité d’action sont limités. Il faut cette vision pour savoir où dépenser notre énergie limitée.
La vision est un passage obligé !
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