De l'intérêt des séminaires… Et leurs risques
Un outil à bien utiliser
Je veux vous parler des séminaires. Les vrais, ceux qui consistent à sortir du cadre habituel du bureau pour adresser des problématiques spécifiques.
On parle souvent de offsite, déjà parce que ça sonne toujours mieux en anglais 😉, mais aussi et surtout parce que le mot “séminaire” est souvent associé à un événement insipide où la direction passe des grands messages corporate et où les ateliers de team-building sont plus infantilisants qu’autre chose.
Non, je veux parler ici de vraies sessions d’ateliers, qui visent à résoudre des problèmes que l’on arrive pas à adresser via le quotidien.
Voyons ensemble pourquoi ce type d’approche est pertinente, puis ses limites.
Pourquoi c’est pertinent
Parce que cela permet de rassembler physiquement des personnes qui ne se croisent que rarement voire jamais. Cela permet de créer du lien et de l’empathie, des éléments qui vont grandement faciliter la suite de la relation.
Parce que cela permet de voler du temps aux participants. Leur quotidien est rempli de réunions et d’urgences du matin au soir. Dans ces conditions, pas étonnant qu’on n’arrive pas à adresser les problèmes de fond. Ce type d’événement permet de se poser, de prendre du recul et de réellement travailler sur ce qui compte.
Parce que cela pose un cadre propice à la réflexion. On n’est pas en train de courir d’une réunion à une autre, la tête pleine de ce que l’on faisait avant, de ce qui va suivre, et de ce qu’on sait qu’on doit gérer et qu’on se demande bien quand on trouvera le temps pour les traiter. Au-delà de cette charge cognitive réduite, on a également la possibilité de se concentrer pendant des créneaux plus longs et donc d’aller plus en profondeur, de creuser vraiment les sujets.
Enfin, on amène un cadre positif, propice à la remise en question et au travail en groupe.
Tout pris en compte, c’est un super outil qui peut vraiment débloquer pas mal de situations.
Bien fait, c’est toujours un succès.
Cela améliore toujours les choses… du moins, à court terme !
Le piège : ne pas réussir à aller plus loin
Ce type d’événement est libérateur et est parfait pour donner une impulsion.
Néanmoins, et comme on peut s’en douter, si l’on se contente de cette impulsion, alors elle va progressivement s’essouffler puis on va revenir sur la situation d’origine.
Finalement, le plus dur reste encore à faire : changer réellement les manières de travailler, en profondeur et de manière pérenne.
En tirant le trait, c’est toujours la même histoire : combien d’ateliers, de rétrospectives ou de post-mortems on donné lieu à des discussions passionnées et à des plans d’actions brillants, pour finalement ne pas être mis en place ou alors de manière uniquement transitoire ?
Quelques éléments clés qui manquent souvent pour pérenniser :
Une démarche qui s’appuie sur la mesure qui permet de voir et pérenniser la progression
Un véritable ownership des actions, et un suivi de ces dernières
Une reconnaissance des gains du changement, une communication sur ces derniers
Un espace pour continuer de penser autrement, comme on a pu durant l’offsite en changeant de lieu — ce qui avait posé un cadre permettant au cerveau d’être plus ouvert ou de penser autrement.
Bon… Cette liste est un peu de la conduite du changement plan-plan, mais en même temps : c’est bien ça le sujet !
J’ajouterais un autre point qui manque souvent : une évolution du cadre pour encourager et rendre naturelles les nouvelles dynamiques.
Par exemple, on crée de nouveaux rôles avec des dynamiques inédites au sein de l’organisation. Une fois qu’on a validé que cela fonctionne et apporte des bénéfices lors des premiers pilotes, il faudrait intégrer cela côté RH au niveau des fiches de postes, recrutements et parcours de carrière. Les officialiser, les reconnaitre et les entériner. 👑
Ou encore, on expérimente avec le flux de travail d’une équipe. Une fois qu’on a validé que cela permettait de trouver de meilleures manières de travailler, il faut trouver le moyen de continuer à expérimenter par la suite via une gouvernance qui facilite les évolutions du flux de travail. Difficile s’il faut faire le tour de la terre (ou faire un séminaire) à chaque fois que l’on veut essayer de nouvelles choses. 🤷
Dernier exemple, on change radicalement les dynamiques entre deux entités, historiquement en mode client/fournisseur, pour intégrer une plus forte collaboration et insuffler une dynamique de gestion de produit interne. Mais tant qu’on n’a pas toucher au modèle financier derrière, à comment les entités refacturent entre elles, cela repose uniquement sur leur bonne volonté, qui finira par s’étioler. 💸
Parfois, on a besoin d’un déclic profond pour passer au niveau supérieur. Comme…
Le fait de faire des releases plus souvent pour réduire le nombre d’incidents (c’est évident une fois qu’on a le vécu qui le démontre, avant ça c’est totalement contre-intuitif)
Passer d’un mode de fonctionnement entre équipes où l’on se donne du travail à faire pour passer à du self-service où la réalisation du travail est automatique (clé pour que les équipes plateforme ne soient pas des bottlenecks, très dur à envisager sans l’avoir jamais mis en place ou vécu)
Ne plus faire valider le travail par les métiers, mais rentrer dans une démarche dite de shift-left où l’on travaille et valide le plan de test avant le développement pour prendre à sa charge le fait de valider le travail (cela semble logique sur le papier mais on n’imagine pas comment ça peut marcher en pratique, comment on peut accepter que cela soit mis en pratique)
Des journées d’atelier permettent d’oser concevoir et tester des manières très différentes de travailler. Mais là encore il faut les légitimer ensuite pour que cela puisse devenir le “nouveau normal”.
Croire qu’améliorer le relationnel suffit
J’aime bien citer cette maxime attribuée au Lean selon laquelle :
Le relationnel s’améliore parce que l’opérationnel s’améliore.
Ce n’est pas l’inverse.
Face à une situation difficile, le relationnel se dégrade rapidement. Les résultats ne sont pas au rendez-vous et on commence à s’insulter ou à s’accuser mutuellement.
Le réflexe est alors de vouloir améliorer ce relationnel, en perdant de vue que ce mauvais relationnel est la conséquence d’un mauvais opérationnel.
Sans amélioration de l’opérationnel, toute amélioration du relationnel ne sera que superficielle et ne perdurera pas.
Bien sûr, les séminaires ont leur utilité, car cela ne peut qu’aider à améliorer le relationnel, mais sans jamais le réparer réellement car le problème est bien dans l’opérationnel.
Ca peut aider… Mais juste à démarrer, quoi. 😊